Andreas Schick (geb. 1970) studierte Fahrzeugtechnik an der Hochschule München. Er startete 1994 bei Schaeffler als Entwicklungsingenieur. 1996 wechselte er zu Schaeffler nach Brasilien als Produktions- und Werksleiter. 2004 wurde Schick zum President LuK North America ernannt, 2018 als Vorstand Production, Supply Chain Management und Einkauf in die Chefetage der Schaeffler AG berufen. Im auto motor und sport-Interview stellt er sich den Fragen von Chefredakteurin Birgit Priemer.
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Wir schauen noch intensiver in die Zukunft, denken langfristiger. Auch weil sich in den nächsten Jahren noch viel mehr tun wird. Wir waren in der Zulieferindustrie lange Jahre globale, kontinuierliche und Hohe-Volumen-Lieferketten gewohnt. Heute müssen wir uns die Frage stellen, wie man mit einem volatileren Umfeld umgeht, das sich sehr schnell anpassen muss. Agilität und Flexibilität sind gefragter denn je.
Die Wirtschaft war zwei Jahre lang mit fehlenden Chips und Halbleitern gefordert. Das Dilemma besteht darin, dass es starre, unflexible Prozesse gibt, die dann typischerweise zu träge reagieren. Die Automobilindustrie ist nur ein kleiner Teil der Halbleiterindustrie. Die Telecomindustrie, die Gaming-Industrie und die Crypto-Currency-Industrie ändern sich gerade massiv, deshalb sind Halbleiter wieder besser verfügbar. Das ist ein Signal, dass sich Lieferketten neu aufstellen müssen: Sie müssen lokaler und agiler werden. Das Positive ist, dass wir als Schaeffler es geschafft haben, lieferfähig zu bleiben, wenn auch mit Mehraufwand.
Ja. Da der Transport wegfällt, sind sie nachhaltiger. Sie sind aber auch agiler und schneller durch die Kürze der Wege. Entscheidend ist bei der Neudefinition von Lieferketten auch die Verfügbarkeit von nachhaltiger Energie. Der Fertigungs-Footprint wird in Zukunft definiert werden über die Frage, wo Energie nachhaltig und günstig verfügbar ist. Vorreiter sind hier Länder wie Schweden, Norwegen oder Spanien und Portugal.
Wir prüfen unsere Lieferketten ununterbrochen. Ein Ziel ist, dass wir von globalen noch stärker auf regionale Lieferketten umstellen. Unter dem Begriff des Reshoring gehen wir zurück in die Regionen für unterschiedliche Versorgungskategorien, die wir aufbauen und mit unserer konsequenten Decarbonisierungsstrategie kombinieren. Als globales Familienunternehmen ist nachhaltiges Agieren mit einer langfristigen Ausrichtung fest in unserer DNA verankert und ein Kernelement in der Schaeffler-Roadmap 2025.
Schaeffler hat sein globales Headquarter in Herzogenaurach. Dazu kommen aber noch divisionale und regionale Headquarters. Die aktuelle Erhöhung der Energiepreise ist vor allem ein Thema in Europa. Es erweist sich somit als Vorteil, dass Schaeffler als globales Unternehmen auch in Amerika, China und Asien produziert. Für Deutschland heißt das vor allem, dass die erneuerbaren Energien noch deutlich schneller und konsequenter ausgebaut werden müssen.
Es ist sehr komplex, die globalen Lieferketten in der Gesamtheit zu steuern. Es geht aber nicht nur um die Forderungen der OEMs oder der Sublieferanten. Unser Engagement in der Nachhaltigkeit ist stark eigengetrieben und nimmt einen zentralen Platz in unserem unternehmerischen Handeln ein. Wir wollen die Lieferketten gesamtheitlich nachhaltiger machen. Da geht es nicht nur um Klimaneutralität, sondern auch um andere Dinge, insgesamt darum, Verantwortung für sich und für andere zu übernehmen. Wir setzen uns teils selbst höhere Ziele, als es unsere Kunden vorgeben.
Das norwegische Unternehmen REEtec ist ein hochinnovativer Partner, der uns mit Seltenerdoxiden für unsere E-Motoren versorgen wird. Es ist ein wichtiger Schritt, bis 2040 klimaneutral zu werden. Unser primäres Ziel ist es, globale Lieferketten stärker zu diversifizieren und zu regionalisieren. Den Bedarf also dort aufzubauen, wo wir ihn haben – und das sind in der E-Mobilität insbesondere Europa, China und Nordamerika. Wir werden Rohstoffe für den chinesischen Markt weiter lokal beziehen. Der nächste Schritt muss sein, auch dort eine klimaneutralere, gesamtheitlich nachhaltigere Lieferkette aufzubauen.
Die zitierten 100.000 Tonnen sind global betrachtet nur ein kleiner Teil dessen, was wir an Stahl insgesamt benötigen. Es ist für uns aber ein bewusster, technologisch sehr wichtiger Schritt, weil wir davon überzeugt sind, dass eine wasserstoffbasierte Direktreduktion zumindest über die nächsten 20 bis 30 Jahre der technologisch wesentliche Anteil sein wird, wie neuer Stahl – also nicht recycelter – nahezu CO₂-frei erzeugt werden kann. Und es werden weitere Schritte folgen. Es ist ein sehr modularer Ansatz: von grünem Wasserstoff zu grünem Eisen, zu grünem Stahl – das sind drei Elemente. Und auch hier muss man die Frage stellen: Wo befindet sich die verfügbare Energie für grünen Wasserstoff?
Wir wissen alle, dass die Stahlindustrie dort entstanden ist, wo ausreichend Kohle vorhanden war, also im Ruhrgebiet. Ausschlaggebend ist jetzt, wo die grüne Energie nachhaltig und in ausreichender Menge verfügbar ist. Dazu braucht es weitere Investitionen in die Wind- und Solarenergie.
Wir als Automobil- und Industriezulieferer möchten durch konsequentes Handeln eine Vorreiterrolle einnehmen und Impulse setzen. Wir steigern unsere Eigenmotivation durch selbst auferlegte Ziele. Die Ziele erreichen wir aber gemeinsam mit unseren Partnern.
Die aktuelle Situation ist ohne Frage außergewöhnlich. Die aktuelle Überhitzung der Märkte sollten wir aber nicht eins zu eins in die Zukunft projizieren. Insgesamt befinden wir uns in einer Übergangsphase, in der nachhaltige Technologien die bestehenden sukzessive ablösen werden. Dieser Prozess braucht eine gewisse Zeit. Die aktuelle Diskussion um die beschleunigte Verfügbarkeit nachhaltiger Energieträger, wie zum Beispiel grünem Wasserstoff, könnte diese Transformation beschleunigen. Wir fühlen uns durch die aktuelle Situation in unserer Strategie der konsequenten Decarbonisierung bestärkt und werden diese weiter sehr konsequent vorantreiben.
Es wird sehr ambitioniert sein, diese Ziele zu erreichen. Aber wir schaffen das. Es ist in den letzten zwei Jahren viel erreicht worden – und das wird sich noch einmal beschleunigen. Wir müssen weg von linearen hin zu zyklischen Geschäftsmodellen. Das heißt zum Beispiel, Stahl oder Plastik aus alten Produkten in neuen zu verwenden. Das erfordert bereits ein Umdenken in der Produktkonstruktion.
Ich nutze den Einfluss, den ich im Unternehmen in meiner Position habe. Ich möchte die Weichen technologisch so stellen, dass wir den nachfolgenden Generationen das bieten können, was wir selbst erleben durften.
